Vzroki za neuspeh nekaterih programov zvestobe

Pan Am je imel enega najboljših frequent-flyer programov med letalskimi družbami. Približno pred petimi leti so ponujali 5.000 nagradnih milj za polet v katero koli smer na relaciji Boston-New York, akcija je trajala le tri tedne. Povratna karta na tej relaciji je stala 149 USD. Alan Rosenspan se je lotil računanja. Z dvema povratnima letoma za 149 USD, torej skupaj za 298 USD bi pridobil 20.000 nagradnih milj, s katerimi bi lahko dobil brezplačno karto za povraten let na Havaje. Namesto, da bi za svojo družino porabil več kot 2000 USD za štiri povratne karte do Havajev, so se vsi skupaj dva vikenda zapored odpravili iz Bostona v New York na izlet in nazaj, potem pa pridobljene nagradne milje zamenjali za vozovnico do Havajev. Namesto, da bi družina plačala 2000 dolarjev za polet do Havajev in nazaj, so za manj kot 1200 dolarjev dvakrat leteli v New York in nazaj, potem pa še na Havaje.          

Kmalu zatem je šel Pan Am v stečaj. (Povzeto po Alanu Rosenspanu, 1998.)

Nobena skrivnost ni, da nekateri obstoječi programi zvestobe ne dajejo pričakovanih rezultatov. Soočenje z dejstvom, da program, v katerega je bilo vloženega ogromno energije in sredstev, ne daje rezultatov, je za podjetje gotovo neprijetno. Najbolj elegantna rešitev iz takšne zagate je velikokrat sklep, da program ni uspel, ker je »zvestoba potrošnikov mrtva«, ki se ga podjetje oprime v iskanju opravičila za neuspeh. Težava je v tem, da je lahko takšna ugotovitev zelo daleč od resnice in je lahko dolgoročno enako ali celo še bolj škodljiva kot neučinkovit program. Zvestoba potrošnikov gotovo ni »mrtev pojem«, je še kako živ in dinamičen pojav, s katerim pa je velikokrat res težje upravljati kot si predstavljajo nekatera podjetja, njihov menedžment in njihove CRM ekipe ob razvijanju programa zvestobe.

Za podjetje je pri odzivu na neuspeh programa zvestobe dosti bolj koristno poiskati prave vzroke slabših rezultatov kot preložiti odgovornost na »mrtvost zvestobe«. Še posebno zato, ker so ti vzroki velikokrat zelo očitni. Največkrat pa gre za eno (ali kombinacijo večih) od naslednjih omejitev programa:

1.      Program je v svojem bistvu zgolj program podkupnin. Mnogi t.i. programi zvestobe so v svojem bistvu zgolj programi podkupovanja, in nič več. Potrošnike z različnimi podkupninami vabijo k vedenju, ki ga podjetje želi. Pri tem pa ne dosežejo (in se niti ne trudijo) stališč in vrednot potrošnikov, pač pa zgolj poskušajo »oblikovati« njihovo trenutno vedenje.

2.      Program je osredotočen na formo, ne na vsebino. Včasih se pri načrtovanju programa zvestobe podjetje preveč osredotoči na formo: vrsto kartice, dizajn kartice, tehnologijo zbiranja nagradnih točk, naraščajoče in padajoče lestvice popustov; zanemari pa njihovo vsebino: kaj pravzaprav naj bi potrošniki »našli« za sebe v programu.

3.      Program se osredotoča na napačne potrošnike. Nekateri programi v večji meri dosežejo tiste potrošnike, ki so za podjetje dolgoročno manj zanimivi, manj pa tiste (ali jih včasih celo odvračajo), ki bi bili za podjetje bolj pomembni.

4.      Program spodbuja napačna vedenja. Nekateri programi spodbujajo določena vedenja, ki so kratkoročno sicer povezana z izboljšanjem prodajnih rezultatov, ne spodbujajo pa vedenja, ki bi temeljilo na privzetih stališčih, privlačnosti vrednot in čustveni zvestobi – s tem pa pravzaprav nagovarjajo tiste potrošnike, ki bodo prvi ušli drugam zaradi zaznane privlačnejše ponudbe (in jim celo priučijo nekatera vedenja, ki jim bodo pomagala pri begu drugam).

5.      Program se osredotoča na napačne dejavnike nakupne odločitve. Nekateri programi so zasnovani tako, kot da je edini ključni dejavnik potrošnikovega odločanja cena, zanemarjajo pa pomen dejavnikov, ki so pomembnejši za potrošnikovo doživljanje nakupne izkušnje.

6.      Program bolj privlači potrošnike, ki želijo narediti ugoden posel, kot tiste, ki jih zanima podjetje oziroma znamka. Nekateri programi ponujajo potrošnikom posebne ugodnosti in nagrade za stvari, ki bi jih tako ali tako počeli. S tem pa postanejo privlačni predvsem za tiste skupine potrošnikov, ki so nagnjeni k iskanju najugodnejših ponudb v danem trenutku – ki že po definiciji niso zvesti, ne zmorejo in ne želijo navezati trajnejših odnosov s podjetjem.

7.      Program spodbuja zvestobo programu, ne podjetju oziroma blagovni znamki. Nekateri programi sprožijo vedenja, ki so usmerjena zgolj k samemu programu, ne dotaknejo pa se odnosa potrošnika do podjetja oziroma znamke..

8.      Potrošniki program zaznajo kot nepravičen. Pri različnih nagradah in popustih, ki jih prinašajo programi zvestobe se lahko posamezne skupine potrošnikov počutijo zapostavljene ali imajo vtis, da jih podjetje ne obravnava pravično in ne ceni ustrezno njihovega odnosa.

9.      Potrošniki program zaznajo kot nepošten. Če je osrednji cilj programa zvestobe »molža« potrošnikov (t.i. »slabo« večanje prihodkov na račun »izkoriščanja » potrošnikov, namesto »dobrega« večanja prihodkov na podlagi izboljšane ponudbe in odnosa), potrošniki to navadno tudi začutijo in se temu primerno odzovejo na program in do podjetja oziroma znamke.

10.  Program ne temelji na jasnih organizacijskih vrednotah, identiteti, poslanstvu in viziji podjetja oziroma znamke. Včasih se podjetja pri načrtovanju programa zvestobe tako osredotočijo zgolj nanj, da ga »pozabijo« koherentno vgraditi v organizem podjetja in koherentno povezati z njegovo identiteto. Tak program zgolj spodbuja določena vedenja potrošnikov, ne izkoristi pa priložnosti za to, da bi jim skozenj podjetje predstavljalo in približalo svojo »zgodbo«.

11.  Program ne zajame celotnega podjetja. Nekateri programi zvestobe niso ustrezno komunicirani znotraj podjetja. Če programa ne »posvojijo« ljudje v podjetju, ga bodo tudi potrošniki zelo težko.

Bistveno pri vseh navedenih možnih vzrokih za neuspeh programa zvestobe je, da njihovo jasno zavedanje in razumevanje odpira vrata za izboljšave programa. Te so lahko dosti bolj učinkovite in smiselne kot ukinitev programa ali nespremenjeno nadaljevanje (nekatera podjetja vztrajajo tudi pri neučinkovitih rešitvah zgolj zato, ker ima podobne programe tudi konkurenca).

Razumevanje vzrokov za neuspeh programa zvestobe lahko podjetje zaščiti pred veliko napako: da bi preprosto vrglo v koš program, v katerega je ogromno vložilo, namesto da bi ga popravilo in povezalo z drugimi strategijami v učinkovito orodje za spodbujanje zvestobe potrošnikov.

V Marcu 2002 se je turška veriga supermarketov Tansas znašla v težavah, tržni delež padal, izguba je presegla 80 milijonov USD – kljub vsem vlaganjem v program zvestobe. Program, ki je vključeval več kot milijon imetnikov, ni dal rezultatov – analiza je pokazala, da ni razlike v profitabilnosti, frekvenci nakupov in zvestobi med kupci, ki so imeli kartico in tistimi, ki je niso imeli. 

Takšni podatki bi v lahko pomenili konec programa zvestobe in ukinitev kartice (tako kot je na primer 1999 naredila angleška trgovska veriga Asda s svojim pilotskim programom in 2000 druga angleška veriga Safeway). Vendar je Tansas, ko je mesto nastopil novi direktor uprave Servet Topaloglu, ohranil program in kartico. Obenem pa je podjetje svoja prizadevanja za utrjevanje odnosov s potrošniki in spodbujanje zvestobe nadgradilo z drugimi inovativnimi strategijami.

In rezultati? Tansas je v dveh letih postal trgovska veriga z izrazito zvesto bazo potrošnikov. V letu 2002 so se prihodki povišali za 300 milijonov USD, v letu 2004 že za 646 milijonov USD. Frekvenca dnevnih nakupov je v enem letu zrasla s 179.000 na 209.000, vrednost povprečnega nakupa pa za 11 %. Ti rezultati niso bili posledica odpiranja novih prodajaln ali zaposlovanja dodatne delovne sile – doseženi so bili z enakim številom prodajaln in zaposlenih kot pred tem 80 milijonov USD težka izguba, le kot posledica večjega števila potrošnikov, ki so »posvojili« Tansas kot svojo prvo izbiro in pri njih kupovali več – kot rezultat učinkovitega preporoda programa zvestobe in kombiniranja z drugimi učinkovitimi strategijami upravljanja odnosov s potrošniki.

Kot je povedal Servet Topaloglu: »Uspeh Tansasa leži v naši predanosti zvestobi naših potrošnikov. Vendar smo si to zvestobo morali prislužiti, zanjo smo morali spoznati, da se zvestoba potrošnikov zgodi šele takrat, ko jim damo razlog, da verjamejo, da si Tansas zasluži njihovo zvestobo.«

© Kristijan Musek Lešnik, 2006