Pot in ovire na poti do uspešne in učinkovite vizije

Na poti do uspešne in učinkovite vizije je dobro razmišljati o nekaterih pomembnih dimenzijah predstave o želeni prihodnosti.

Jasnost

Jasna predstava o prihodnosti, ki jo želi doseči podjetje, je ključ do dolgoročnega uspeha. Pri tem je pridevnik »jasna« silno pomemben: ali bo vizija uspešna in učinkovita ali ne namreč odloča prav njena jasnost.

Med razmišljanjem o prihodnosti podjetja se lahko pojavijo razhajanja in nejasnosti, ki jih je treba razjasniti. Vsaka dvoumnost ali nejasnost v končni viziji lahko usodno vpliva na njeno »moč« in učinkovitost. Močna in učinkovita je lahko le vizija, ki na dovolj preprost in razumljiv način opisuje resnično možno prihodnost, ki zadošča naslednjim kriterijem:

·         jasna vizija daje jasne usmeritve;

·         jasna vizija vzbuja ambicije in vznemirjenje;

·         jasno vizijo si ljudje zlahka zapomnijo;

·         jasna vizija ima moč motivirati ljudi;

·         pri jasni viziji se natančno ve, koga nagovarja (zaposlene, uporabnike);

·         jasno vizijo se da prevesti v merljive strateške cilje.

Vizija, ki zadošča tem kriterijem, lahko postane pomemben dejavnik življenja v podjetju in usklajenih prizadevanj. Vizija, ki ne izpolnjuje katerega koli od njih, bo težje resnično »zaživela«, oziroma je lahko celo vnaprej obsojena na neuspeh.

Širši pogled

Ustvarjanje vizije je bolj učinkovito, če se podjetje namesto na posamezne rezultate osredotoči širše: na svoj razvoj ter na razvoj skupinskega in individualnega dela svojih ljudi. Vizija je močnejša, če se pri njenem razvijanju podjetje osredotoči tudi na interakcije in odnose (znotraj podjetja in tudi navzven). Razmišljanje o želeni prihodnosti, ki izpusti ta vprašanja, težko spodbuja izražanje ustvarjalnega potenciala v podjetju.

O čem naj govori vizija, da jo bodo ljudje v podjetju »posvojili« za svojo? Za to ni preprostega in enotnega »recepta«; različnim podjetjem, okoljem in ljudem ustrezajo različne vizije. Gotovo pa drži tole: najboljše vizije ne govorijo le o številkah in zaslužkih! Ljudi lahko mnogo bolj kot materialni izzivi pritegne širše razmišljanje o vprašanjih kot so, kako naj podjetje (in oni z njim) izboljša kakovost in učinkovitost, kako naj spodbuja inovativativnost in ustvarjalnost ter kako naj njim in uporabnikom ponudi več. V vizijah, ki vzbujajo te občutke, zaposleni laže najdejo izziv.

Izogibanje pastem

Vsekakor je treba na začetku razprave o viziji veliko pozornosti posvetiti možnim oviram. Bolje kot se podjetje pripravi nanje, bolje se lahko odzove, če in ko nastopijo.

Kot sem že omenil, lahko v času ustvarjanja vizije soočenje z vrzeljo med trenutno stvarnostjo in tistim, kakšno bi lahko bilo podjetje, vzbudi mešane občutke. Poleg navdiha in motivacije lahko sproži tudi frustracije, napetosti in konflikte (še posebno, če je vrzel široka).

Vedno obstaja verjetnost, da del ljudi v podjetju (tudi med menedžerji) ne verjame, da lahko že razmišljanje o prihodnosti pripomore k pomembnim premikom. Takšne pomisleke je treba prepoznati, jih priznati in se konstruktivno soočiti z njimi, vsekakor pa jih ne ignorirati ali jih zanikati.

Vizija, ki je rezultat okrnjene razprave, težko postavi temelje za uspešna in učinkovita prihodnja prizadevanja. Zato je pomembno, da ljudje razpravo o viziji doživijo kot pozitivno spodbudo in vanjo vstopijo pripravljeni in prostovoljno. Če so prisiljeni vstopiti v proces, do katerega ne čutijo naklonjenosti ali ne vidijo njegovega pravega smisla, mu ne bodo iskreno sledili. Če podjetje sproži pobudo, ki naj vodi k učinkoviti viziji in konstruktivnim načrtom in ciljem, naj torej upošteva naslednja priporočila:

Razpravljanje o viziji naj ne bo skrivnost vodstva podjetja! Vsak član podjetja lahko pomembno prispeva k njej in škoda bi bilo zapraviti to priložnost. Če vizijo soustvarjajo vsi zaposleni, jo bodo laže »posvojili«, zato bo tudi njeno uresničevanje lažje.

Proces ustvarjanja vizije je enako pomemben kot rezultati! Če podjetje zanima zgolj rezultat (zapisano vizijo), procesu pa posveti premalo energije in časa, bo tudi rezultat bolj klavrn.

Vizija mora biti opredeljena in posredovana (komunicirana) tako, da jo zlahka razumejo vsi zaposleni in drugi za podjetje pomembni ljudje in skupine.

Vizija igra pomembno vlogo pri osredotočanju na strateško načrtovanje. Zato jo podjetje rabi pred načrtovanjem konkretnih ciljev, ne pa takrat, ko so ti že zastavljeni.

Med konkretnimi ovirami, ki lahko omejujejo razvoj vizij v podjetjih, je treba omeniti naslednje, ki bodisi delujejo na nivoju celotnega podjetja, bodisi vplivajo predvsem na odnos menedžmenta do razmišljanja o viziji:

pomanjkanje časa je najpogostejši odgovor na vprašanje, zakaj podjetje ni sprožilo široke razprave o viziji v podjetju;

strah pred tveganjem je vzrok, ki lahko vpliva na odločitev, da se podjetje ukvarja s procesi in dejavnostmi, ki jih dobro pozna (tudi če so neučinkovite) kot da bi se lotilo nečesa novega, nepoznanega;

nevključevanje ljudi v strateško načrtvovanje ima dva pomembna vidika: (a) omejevanje strateškega načrtovanja zgolj na višji menedžment lahko povzroči upad zanimanja za načrte in cilje med zaposlenimi in (b) zanemarjanje strateškega načrtovanja s strani menedžmenta povzroči nenehno ponavljanje ustaljenih rutin, ki so lahko zastarele in ne zagotavljajo učinkovitega reševanja tekočih izzivov in problemov;

šibko poznavanje kompleksnega sveta podjetja je lahko močna ovira predvsem za menedžerje, ki v podjetje pridejo na novo in ne poznajo dobro njegove kulture, mitov, običajev, klime in drugih; brez globljega razumevanja procesov in dinamike v podjetju pa je nemogoče spodbujati razvoj učinkovitih vizij in načrtov;

preveč opravka z mikromenedžmentom in malo časa za »celotno« podobo; nekateri menedžerji se pretirano ukvarjajo z upravljanjem posameznih procesov in dejavnosti, pri tem pa izgubijo (ali ga nikoli ne razvijejo) občutek za celoto vseh procesov in dejanj v podjetju;

pripadnost »starim načinom«, pretirana zvestoba procesom in dejavnostim, ki so se v preteklosti izkazali za učinkovite, zaradi katere podjetje »zaspi« pri iskanju novih in boljših rešitev;

zmedenost glede vlog; če vloge v podjetju niso jasne, ni jasno niti, kako so razdeljene vloge pri zagotavljanju in spodbujanju klime in pogojev za učinkovito razmišljanje o prihodnosti podjetja.

© Kristijan Musek Lešnik, 2006