Uresničevanje vizije je "potovanje"

Vizija je za podjetje tisto, kar je za avtomobilista cestni zemljevid z vrisanim ciljem. A zemljevid v rokah še ne pomeni, da je voznik z njim že na cilju. Enako velja za vizijo. Njen obstoj sam po sebi še ne zagotavlja, da bo podjetje res prišlo kamor si je zamislilo. Tako kot se mora voznik, ki si želi doseči cilj, odpraviti na pot, se mora na »pot« podati tudi podjetje. Na tej poti mu bo vizija služila enako kot avtomobilistu:

·   kot trajno opozorilo, ki neprestano ohranja v zavesti želeni končni cilj: želeno prihodnost;

·   kot pripomoček, ki vedno omogoča sprotno ugotavljanje uspešnosti: ali je na pravi poti, ali se približuje zastavljenemu cilju.

Avtomobilist si lahko tem bolj pomaga z zemljevidom, kolikor bolj je ta podroben in jasen. Če na papirju med izhodiščem in ciljem zija velika bela lisa brez kakršne koli točke za orientacijo, z njim ne more nič.

Zato mora biti tudi za podjetje prvi korak na poti uresničevanja vizije opredelitev posmeznih konkretnih ciljev. Brez njih se pot proti viziji zelo hitro sprevrže v brezglavo tavanje. Cilji, ki omogočajo sistematično in organizirano napredovanje proti viziji, so podjetju in njegovim ljudem v večkratno pomoč:

·         Manjši cilji vzdolž poti proti končni viziji zagotavljajo, da motivacija in vnema v podjetju ostajata na visoki ravni. Začetna motiviranost, zagnanost in vnema za doseganje vizije sčasoma nujno upadejo. Ta pojav je povsem naraven in se mu ne da izogniti. Podjetje ga z manjšimi cilji, ki vsakič, ko doseže katerega med njimi, poskrbijo za nov zagon, lahko učinkovito obvladuje.

·         Posamezni cilji dajejo sprotne povratne informacije o tem, ali in kako uspešno napredujepodjetje.

·         Privlačna in uresničljiva vizija prihodnosti lahko pri ljudeh v podjetju sproži ne samo pozitivna pričakovanja, ampak tudi nezadovoljstvo z obstoječim stanjem. Če se ji podjetje približuje počasneje od pričakovanj, lahko to med njimi sproži nestrpnost in razočaranje. Manjši etapni cilji vzdolž poti, ki ohranjajo občutek napredovanja, da se podjetje počasi, a zanesljivo približuje viziji, lahko močno ublaži to nestrpnost.

·         Opredelitev posameznih ciljev, ki naj jih podjetje doseže na poti k viziji, je prvi korak. Drugi je jasen in podroben akcijski načrt za njihovo doseganje. Zato je ob načrtovanju ciljev in strategij nujno treba upoštevati različne dejavnike znotraj podjetja in v okolju, ki lahko vplivajo na uresničevanje vizije. Pri tem se je smiselno osredotočiti tako na tiste, ki bi mogle ovirati napredovanje proti viziji (neprimerna komunikacija, toga struktura, slabe materialne možnosti, škodljive implicitne vrednote ipd.), kot tiste, ki pomagajo gnati voz naprej (ugodna klima, dobri medosebni odnosi, ugodne materialne možnosti ipd.).

Prepoznavanje in ozaveščanje sil, ki lahko vplivajo na uresničevanje vizije, je odločilnega pomena: bolje kot jih podjetje pozna, bolje se lahko odzove nanje. Na eni strani lahko podjetje izkoristi razpoložljivi manevrski prostor pri tistih, ki bi lahko kakor koli zavirale potovanje proti vizije: ko jih ozavesti, jih laže odstrani ali vsaj zmanjša njihovo moč. Na drugi strani lahko z modrim razvijanjem tistih, ki spodbujajo uresničevanje vizije, poskrbi za čim lažje »potovanje«.

Med silami in dejavniki, ki pomembno prispevajo k uresničevanju vizije, velja našteti:

razumevanje potreb potrošnikov, uporabnikov in drugih oseb in skupin;

Povezovanje teh potreb z vrednotami, poslanstvom in vizijo podjetja je pogoj za uspešno in učinkovito napredovanje proti viziji.

moč vizije;

Bolj kot je vizija močna, zapomljiva, jasna, motivirajoča, ambiciozna, osredotočena na ključne vidike življenja in delovanja podjetja, bolj vpliva na odločitve, dejanja in ravnanja.

močne osrednje vrednote;

Vrednote, ki podpirajo vizijo, ki temeljijo na kritičnih dejavnikih za uspeh podjetja in so prepoznavne v dejanjih in ravnanjih.

jasno poslanstvo;

Poslanstvo, ki ne dopušča dvoumnosti in nejasnosti je temelj za odločitve in vedenje podjetja in njegovih ljudi, in pripomore k uresničevanju vizije tako kot močne osrednje vrednote.

komuniciranje;

Ni dovolj, da je vizija prisotna nekje na robu zavesti, za njeno uresničevanje je pomembno dosledno sporočanje njene vsebine in njeno ohranjanje v središču pozornosti.

vtisnjenje;

Če sprejemanje novih zaposlenih, njihovo uvajanje, izobraževanje, nagrajevanje in napredovanje odražajo vrednote, poslanstvo in vizijo podjetja, ji bodo, čeprav niso sodelovali pri ustvarjanju vizije, s svojimi odločitvami in ravnanji laže sledili.

izražanje;

Če podjetje izraža vizijo z vsemi svojimi procesi in dejanji, jo s tem ohranja v središču pozornosti in spodbuja skrb za njeno uresničevanje pri vseh svojih ljudeh.

merjenje;

Če podjetje razvije jasne merske postopke, s katerimi dosledno ugotavlja, kako učinkovito uresničuje svojo vizijo, jo bo lažje in hitreje uresničilo.

V zvezi z razvijanjem načrtov za uresničevanje vizije je treba opozoriti, da:

je načrtovanje lahko samo tako dobro, kot so dobri podatki, ki jih uporablja;

Vse prevečkrat podjetja pri načrtovanju uporabljajo podatke ali informacije, ki se »zdijo« ustrezne ali so »očitne«, ne da bi preverila njihovo veljavnost in zanesljivost.

načrtovanje ni čaranje;

Ne da se vedno doseči tistega, kar bi si želeli. Načrtovanje mora temeljiti na raziskovanju in upoštevanju okoliščin kakršne so, ne tistih, kakršne bi si želeli.

prilagodljivi načrti so boljši od togih;

Načrtovanja se ne da primerjati z gradnjo hiše iz lego kock po vnaprej pripravljeni skici. Načrti morajo biti prilagodljivi: če se spremenijo okoliščine, se je treba pri sestavljanju kock prilagoditi novemu stanju in ne vztrajati pri modelu, ki ni več skladen z zahtevami trenutke,

načrtovanje mora biti umeščeno v prostor in čas;

Vsako načrtovanje zahteva svoj čas (velikokrat več, kot je bilo sprva predvideno).

dobre misli in besede niso dovolj;

Načrtovanje naj ne postane nadomestilo za dejanja; v nekaterih podjetjih se zdi, da jim je načrtovanje tako priraslo k srcu, da načrtujejo in načrtujejo, noben od načrtov pa dejansko ne zaživi.

© Kristijan Musek Lešnik, 2006