Vodenje in vizija

Stara dilema: upravljanje vs. vodenje

Vodenje preprosto zahteva vizijo. Menedžer brez vizije ne more biti »vodja«. Lahko je dober upravljavec, lahko je učinkovit nadzornik, ne more pa postati vodja, ki mu bodo ljudje sledili. Legendarni generalni direktor General Electrica Jack Welch je menedžerjem priporočil:

·         naj sami nadzorujejo usodo, sicer jo bodo nadzorovali drugi;

·         naj se soočijo z realnostjo, kakršna je, ne takšno, kot bi si jo želeli;

·         naj bodo iskreni z vsemi;

·         naj ne upravljajo, ampak vodijo;

·         naj uvajajo spremembe še preden bodo v to prisiljeni.

Mnoga uspešna in učinkovita podjetja se lahko za svoje dosežke zahvalijo voditeljem, ki »živijo« v skladu s temi priporočili. Ljudem, ki premorejo ustvarjalni notranji gon in znajo navdušenje za nove zamisli in vizije prenesti na sodelavce in zaposlene.

Učinkoviti menedžerji znajo osebne vizije prek široke razprave privesti do skupne vizije. Obenem pa imajo tudi potrebne sposobnosti za uresničitev tega načrta. Vedo, v katero smer mora iti podjetje in zakaj ter kako priti tja. Poleg jasne predstave o tem, kaj želijo doseči, imajo dovolj zaupanja v svoje sodelavce, da jim omogočijo soustvarjanje in »solastništvo« vizije, in jim vlijejo moči, da jo lahko s skupnimi prizadevanji res dosežejo.

Vsak menedžer ni tudi voditelj. Mnogi so odlični upravljavci, ne pa tudi vrhunski voditelji, ki bi navdihnili in za sabo potegnili navdušeno množico v podjetju. Čeprav ne gre od vseh pričakovati vrhunskih voditeljskih sposobnosti in vizionarstva, pa lahko vsak pomembno usmerja razvoj vizije v podjetju; navsezadnje je ena od njihovih osrednjih nalog in odgovornosti presoditi, kam se lahko razvije podjetje in kaj lahko doseže, ter ponuditi jasne usmeritve. Ko menedžer razvije svojo vizijo podjetja, in potem ljudem v podjetju omogoči, da v razpravi prispevajo svoje misli, predstave in pričakovanja, lahko podjetje razvije učinkovito skupno vizijo.

Vizionarsko vodenje kot zdravilo proti strahu

V času naglih sprememb mnoga podjetja usmerja krčevit strah: »Moramo se spreminjati! Če se ne bomo, bomo propadli! Trg je neizprosen, če ne bomo najboljši, nas bo poteptal. Spremembe ali smrt! Inovacije ali zaton! Žrimo ali pa bomo požrti!« A strah je slab motivator in še slabši spodbujevalec ustvarjalnosti in inovacij. Njegov učinek je nasproten od tistega, kar potrebuje podjetje za boljšo prihodnost: prestrašeni ljudje se samodejno oklenejo »starih« in znanih idej in rešitev. Ena od pomembnih prednosti vizionarskih voditeljev je, da ne razmišljajo o prihodnosti, ker jih je strah, kaj bi se zgodilo v nasprotnem primeru. Pravi vizionarji vizije črpajo iz svoje notranje ustvarjalne potrebe. Niso odlični zato, ker bodo sicer propadli, ampak zato, ker tako želijo in čutijo. Ker oni razmišljajo drugače, njihova podjetja »živijo« drugače.

Vizionarski vodja jasno čuti, kam želi popeljati podjetje. Obenem zna prisluhniti drugim, ki s svojimi različnimi izkušnjami in pričakovanji obogatijo razpravo o prihodnosti podjetja in tako prispevajo k skupni viziji. Nenazadnje pa ima tudi sposobnost razdeliti to vizijo med ljudi in jo uresničevati s svojo zmožnostjo vodenja zaposlenih v želeno smer.

Značilnosti vizionarskih voditeljev

Če bi želel povzeti lastnosti in sposobnosti, ki naj bi jih imeli vodje (menedžerji, direktorji), ki zmorejo spodbuditi nastajanje skupne vizije v podjetju, lahko nastane dolg seznam. Čeprav med spodnjimi lastnostmi niso vse enako pomembne, so pravi vizionarski voditelji predvsem tisti, ki:

·         Imajo vizijo in gledajo naprej; ko sprejemajo odločitve, ne razmišljajo samo o sedanjosti, ampak tudi o prihodnosti.

·         Spodbujajo razvijanje osebnih vizij pri ljudeh, s katerimi sodelujejo.

·         Spodbujajo osebno in strokovno rast ljudi v podjetju, tudi tistih, ki bodo nekoč prevzeli njihovo mesto in vlogo.

·         Razlikujejo med pozitivnimi in negativnimi vizijami. Spodbujajo razvijanje pozitivnih vizij, ker čutijo, da privlačna podoba deluje mnogo bolj motivirajoče, kot mračna podoba grozeče nevarnosti.

·         Razumejo vrednote, kulturo in norme, ki usmerjajo vedenja in ravnanja ljudi v podjetju.

·         Imajo podjetniške spretnosti, razmišljajo tržno. V spreminjajočem se svetu iščejo kakovost, ki bo zadovoljila vedno višje potrebe uporabnikov.

·         So pripravljeni sprejeti tveganje, ob jasnem prevzemanju odgovornosti za sprejete odločitve.

·         Spodbujajo prevzemanje odgovornosti za odločitve in dejanja pri sodelavcih.

·         Imajo dobro razvite spretnosti komuniciranja, razumejo pomen jasne in odkrite komunikacije na vseh nivojih podjetja.

·         Znajo iskati in najti podporo pri sodelavcih in podrejenih. Vodijo, vendar so tudi dobri poslušalci.

·         Znajo sistemsko razmišljati. Iščejo globlje vzroke za probleme, s katerimi se sooča podjetje.

·         Razumejo pomen verodostojnih in veljavnih podatkov. Odločitve sprejemajo v skladu s podatki in povratnimi informacijami o dogajanju v podjetju.

·         Rešujejo probleme z najbolj učinkovito rabo sredstev in energije.

·         Vidijo priložnosti tam, kjer drugi ljudje vidijo ovire.

·         Iščejo rešitve, s katerimi bo dolgoročno zadovoljno največ ljudi.

·         Skrbijo za neprestano, a znosno stanje ustvarjalne napetosti v podjetju, da se njegovi ljudje soočajo z razliko med trenutno stvarnostjo in možno prihodnostjo, ki jih žene naprej.

·         Skrbijo za nadzorovano uravnoteženo uvajanje sprememb, namesto revolucij in prevratov v podjetju poudarjajo trajnostni razvoj.

·         Razumejo, da gre pri ustvarjanju vizij in gledanju v prihodnost za trajne procese, ki nimajo konca.

·         Ustvarjalno raziskujejo načine za povezovanje podjetja z zunanjim svetom. Raziskujejo nove možnosti za odnose in povezave, ki podpirajo uresničevanje vrednot, poslanstva in načrtov podjetja.

·         Cenijo različnost. Razumejo, da raznolikost pogledov in idej pospešuje ustvarjalnost, inovativnost, organizacijsko učenje in odgovornost do uporabnikov.

Stara vizija in novo vodstvo

Posebne okoliščine nastopijo, kadar se v podjetju z jasno in začrtano vizijo zamenja vodstvo. Še posebno, če ključne vloge v podjetju nenadoma prevzamejo ljudje, ki niso sodelovali pri nastajanju obstoječe vizije.

Če želi novi menedžer (oziroma vodstvo) uvajati spremembe, je pomembno, da ima ob nastopu funkcije izdelan vsaj osnutek vizije prihodnosti podjetja. Pri tem pa je pomembno, kako se ta povezuje z obstoječo vizijo in kako občutljivo vnaša v tkivo podjetja predvidene spremembe.

Za spreminjanje vizije v takšnih okoliščinah veljajo podobna priporočila kot za katere koli druge spremembe: manjše spremembe je smiselno začeti uvajati čim prej (sicer bo v podjetju vse teklo po starem in najboljše priložnosti za spremembe bodo splavale po vodi; bolj kot bo tekel čas, bolj bodo kopnele priložnosti zanje), večje pa je bolj smiselno uvajati postopoma, po majhnih korakih (hitre spremembe, ki dramatično vplivajo na življenje ljudi v podjetju, lahko vzbudijo razburjenje in odpore).

© Kristijan Musek Lešnik, 2006