Življenje z vizijo

Od ustvarjanja vizije do resničnega življenja z njo in do njenega uresničenja je dolga pot. Vizija lahko postane učinkovita šele takrat, ko jo podjetje in njegovi ljudje »posvojijo«, vgradijo v svoja današnja in prihodnja pričakovanja in prizadevanja. Če jo podjetje želi uresničiti, mora vizija torej najprej »zaživeti«, postati osrednji del njegovega »tkiva« in zavesti. Pri tem ne more biti nobenih bližnjic, zgolj preprosto načelo: bolj kot zaposleni »dihajo« z vizijo, bolj kot s svojimi dejanji in ravnanji prispevajo k uresničevanju pomembnih ciljev, ki izhajajo iz nje, prej jo bo podjetje doseglo.

Osrednja značilnost »življenja« z vizijo je prisotnost jasne predstave o prihodnosti, ki jo podjetje želi doseči. Ta predstava varuje podjetje pred brezciljnim tavanjem in pretiranim trošenjem energije za nepomembne ali obrobne procese in dejanja. Njen vpliv pa je največji takrat, ko podjetje, njegovo vodstvo in zaposleni dobro razumejo nekatere ključne elemente »življenja z vizijo«:

Gre za proces, ne zgolj izjavo

Življenje z vizijo se ne začne, ko jo podjetje zapiše. Začne se šele takrat, ko dogovorjena in zapisana vizija res postane vsakdanje gibalo vedenja in ravnanja podjetja in zaposlenih.

Učinkovita vizija ni le izjava na papirju, temveč osrednje vodilo življenja podjetja in njegovih ljudi. Njeno »vraščanje« v tkivo podjetja je proces, ne enkratno dejanje. Tako kot vsak proces ima tudi ta svojo dinamiko, svoje vzpone in padce, svoj začetek. Ne da se preprosto reči: prej smo bili brez vizije, od danes jo imamo in od tega trenutka se ravnamo samo še po njej.

Pomen podrobnosti

Prepričanje, da dokler obstajajo velike predstave in veliki cilji, podrobnosti niso pomembne, je napačno. Vizija živi v detajlih, podrobnostih, v drobnih vsakdanjih izbirah. Najbolj učinkovita je tista vizija, ki jo lahko ljudje v podjetju povežejo na raven drobnih vsakdanjih odločitev in dejanj.

Velikokrat so prav podrobnosti najbolj opazni in očitni pokazatelji tega, v kolikšni meri so ljudje v podjetju res zavezani uresničevanju vizije.

Vloga vodenja in vodij

Zaupanje v vizijo temelji na vedenju, ki ga zaposleni opazijo pri vodstvu. Če naj ljudje zaupajo v vizijo, morajo jasno videti, da jo jasno in nedvoumno zrcalijo dejanja vodstva, menedžerjev ter politika podjetja.

Pri tem so ključne nekatere lastnosti vodstva in menedžmenta v podjetju. Na primer sposobnost, da pri zaposlenih ohranjajo zaupanje v vizijo tudi takrat, ko za vzponi nastopijo neizbežni padci, težave, problemi, dileme, konflikti, idr. Ali pripravljenost vedno znova opozarjati in poudarjati njen pomen in uporabnost. Ali zmožnost spodbujanja predanosti in pripadnosti zaposlenih podjetju in viziji.

Vizija je notranja izkušnja

Najbolj učinkovita je vizija, ki se ne dotakne le razuma, ampak tudi čustev ljudi v podjetju. Ki jim vzbudi občutek, da so res sposobni doseči nekaj posebnega in pomembnega.

Ljudje se manj spreminjajo zaradi racionalnih razlogov kot zaradi čustvenih izkušenj. Le vizija, ki v ljudeh vzbudi močna pozitivna čustva, jih lahko vodi v spreminjanje navad in vedenja.

Menedžerji, ki manj izražajo pozitivna čustva, težje vodijo podjetje k viziji. Takšna voditeljska vloga dosti bolj »leži« tistim, ki znajo svoja čustva in navdušenje prenašati na sodelavce in zaposlene. Vodstvo, ki zna v ljudeh prebuditi čustveno povezanost z vizijo, ima več možnosti za uspeh: podjetja, zaposlenih in ne nazadnje svoj lasten.

Zastarela vizija je največja ovira razvoju

Smisel vizije ni »betoniranje« predstave o želeni prihodnosti. Če naj sproži trajne razvojne spremembe v podjetju, mora biti tudi vizija dovzetna za spremembe. Če je podjetje ne preverja v luči aktualnih dogajanj v sebi in v okolju, lahko tudi najbolj privlačna vizija kaj hitro postane toga in statična; če se ne usmerja več v prihodnost, temveč ohranja status quo, začne ovirati razvoj podjetja. Takšna zastarela vizija hitro postane breme podjetja, namesto da bi bila temelj za njegov osrednji razvojni načrt.

Vizije zastarijo ali postanejo neuporabne zaradi različnih razlogov. Morda se spremeni okolje, lahko se zgodijo pomembne spremembe znotraj podjetja, na tržišču, v pričakovanjih in željah potrošnikov, uporabnikov, zaposlenih, ipd. Podjetje, ki spremlja in analizira te spremembe, razume, kdaj je čas za prenovo trenutne vizije.

Prenova zastarele vizije, ki je odslužila svoje, je lahko za podjetje težka (celo boleča) izkušnja. Zahteva odkrito soočenje s predpostavkami, ki so »veljale« za resnične, vendar ne ustrezajo današnji stvarnosti. V takšnih pogojih se lahko hitro pojavijo pomisleki o tem, ali bo »novo« videnje in pričakovanje res bolj učinkovito. Takšnim pomislekom in odporom je treba posvetiti dovolj pozornosti in jih postopno odpravljati.

Razlika med trenutno stvarnostjo in želeno prihodnostjo sproža napetost

Ko podjetje prepozna različne priložnosti, ki se mu odpirajo, razvije vizijo. Ob soočenju z različnimi možnimi prihodnjimi potmi nujno nastopi vrzel med trenutnim stanjem in želeno prihodnostjo. Ta vrzel sproži ustvarjalno napetost: ključno silo, ki začne podjetje in njegove ljudi vleči proti viziji.

Če ustvarjalna napetost vodi proti premoščanju te vrzeli, se v podjetju sprožijo procesi, ki olajšajo pot na drugo stran. Težave nastopijo, če je zaznana vrzel preširoka (če je torej vizija tako zelo daleč od trenutne stvarnosti, da jo ljudje zaznavajo kot neuresničljivo). Kadar skušamo z elastiko povezati dva oddaljena predmeta, ki silita narazen, se ta bodisi  pretrga, bodisi se prekomerno raztegne in izgubi elastičnost. Z ustvarjalno napetostjo se zgodi enako: če je zaznana vrzel med stvarnostjo in vizijo preširoka, izgubi elastičnost in popusti. Četudi takšno vizijo ljudje v podjetju sprva sprejmejo z navdušenjem, se to navdušenje, ko sčasoma postane jasno, da je vizija preveč oddaljena, izgubi. Temu sledi upad volje in energije, pojavijo se občutki izgorevanja.

Razvoj ustvarjalnega potenciala v podjetju najprej temelji na subtilnem sprožanju sprejemljive napetosti. Potem pa na načrtnem prizadevanju za premoščanje vrzeli. Podjetje mora razumeti, kolikšna je še sprejemljiva napetost za njegove zaposlene: premajhna zaznana vrzel jih ne motivira dovolj, prevelika pa jih hitro demotivira.

Premočno napetost je treba ublažiti, preden »poči« in ljudje zavržejo vizijo. Pri tem je zniževanje pričakovanj običajno prva rešitev, ki pride na misel. Vendar ni nujno tudi najboljša. Včasih  je za olajšanje napetosti bolje, če si podjetje preprosto da več časa za doseganje vizije. V tem primeru lahko dolgoročno doseže celo višje cilje od prvotno pričakovanih.

Vizija vsekakor povzroča določeno napetost in je dejavnik stresa v podjetju. Pri tem pa je pomembno predvsem to, da gre za pozitiven stres, ki ljudi v podjetju spodbuja k še boljšemu in bolj učinkovitemu delu. Ne pa za stres, ki bi jih hromil pri teh prizadevanjih.

Pomen preteklosti

Spoštovanje (in poznavanje) preteklosti podjetja je nujni pogoj za nadaljnji razvoj. Učinkovite vizije pripravljajo podjetje za prihodnost, vendar nujno spoštujejo tudi njegovo preteklost.

Ljudje ne želijo razmišljati o svoji preteklosti kot zgrešeni, nedovršeni, neizpolnjeni, neprimerni

…

enako velja za podjetja.

Ljudje, ki se sramujejo lastne preteklosti, si tudi ne prizadevajo seči daleč v prihodnost

…

enako velja za podjetja.

Prihodnost lahko spreminja le, kdor sprejme svoja minula dejanja in odgovornost zanje. In obenem razume, kako je dosegel svoje trenutno stanje. Zato tudi za podjetja velja enako pravilo kot za katero koli drugo skupnost ljudi: spremembe na bolje se nikdar ne zgodijo z iskanjem krivcev in obtožbami za minula dejanja. Do njih lahko vodi le iskreno prevzemanje odgovornosti in učenje tako na uspehih kot na napakah. Takšne spremembe se zgodijo, ko se iz preteklosti prek sedanjosti odprejo poti v prihodnost.

© Kristijan Musek Lešnik, 2006