 |
 |
 |
 |
|
Ključ do učinkovitosti podjetja
|
|||
 |
|||
 |
|||
 |
|||
 |
|||
|
Vrednote, poslanstvo, vizija v podjetju
|
|||
 |
25 člankov
|
||
 |
23 člankov
|
||
 |
19 člankov
|
||
 |
31 člankov
|
||
|
Zadovoljstvo in zvestoba potrošnikov
|
|||
 |
21 člankov
|
||
 |
28 člankov
|
||
 |
21 člankov
|
||
 |
38 člankov
|
||
 |
20 člankov
|
||
|
Psihologija in vodenje
|
|||
 |
41 člankov
|
||
 |
9 člankov
|
||
 |
|||
|
Kristijan Musek Lešnik
|
|||
 |
|||
 |
|||
 |
|||
 |
Vodenje in pozitivna pričakovanja
|
Ljudje od voditeljev navadno pričakujejo troje: da znajo usmerjati, da so vredni zaupanja, in da so optimistični. Tako kot učinkoviti starši, ljubimci, učitelji in terapevti, dobri voditelji pri ljudeh vzbujajo upanje. Warren Bennis |
Pozitivno pričakovanje, upanje, je en od najmogočnejših virov energije za ljudi, v osebnem življenju, v skupnosti, in v podjetju. Pričakovanje nečesa pozitivnega, (za)upanje v nekaj dobrega je sila, ki usmerja k ustvarjanju boljšega jutri in pomaga k premagovanju današnjih težav. Kjer so problemi, pomaga videti priložnosti. Premaguje otopelost in vodi k boljšim, vrhunskim rezultatom in učinkovitosti.
Niti enega pomembnega mejnika ni v razvoju človeštva, ki ne bi bil posledica predhodne predstave, predhodnega upanja, predhodne vizije. Prav tako ni nobenega pomembnega dosežka v življenju katerega koli podjetja, ki ne bi bil posledica predstave, predhodnega upanja, predhodne vizije.
 |
In vendar si vzamemo tako malo časa za razmišljanje o pričakovanjih, upanjih, vizijah. Živimo v svetu ponavljanja rutin in gašenja požarov. V podjetjih ljudje vsak dan ponavljajo svoje rutine in občasno rešujejo ponavljajoče se probleme, ne da bi za hip stopili iz svoje vsakdanje vloge in pomislili, ali se da tole narediti drugače, bolje, bolj učinkovito. V času nenehnih pritiskov, sprememb v zunanjem okolju (konkurenčno okolje v katerem deluje podjetje) in v notranjem okolju (turbulence v podjetju), to ni nič nenavadnega. Manj kot je okolje prijazno, več energije gre za odzivanje na sprotne spremembe in gašenje požarov; bolj se ljudje osredotočijo na to, kar je, in manj na tisto, kar bi lahko bilo.
Takšna reaktivna pasivnost (ujetost v odzivanje na dogodke) je v nasprotju s proaktivnostjo (ki se namesto odzivanja na dogodke osredotoči na njihovo napovedovanje, pravočasno pripravljanje in ustvarjanje pogojev za pozitivne spremembe, ne negativne), ki jo omogoča človeški potencial v podjetju. Namesto v iskanje boljših rešitev vodi v »gašenje požarov« in v reševanje nenehno istih, ponavljajočih se problemov, ki bi se jih morda z eno samo boljšo rešitvijo dalo odpraviti enkrat za vselej.
|
Ljudje vedno krivijo svoje okoliščine za to, kar so. Ne verjamem v okoliščine. Ljudje, ki jim uspeva v tem svetu so tisti, ki vstanejo in poiščejo okoliščine, ki jih želijo, in jih, če jih ne morejo najti, naredijo. George Bernard Shaw |
 |
Ključni dejavnik, ki v podjetju odloča, ali se bo tehtnica nagnila k reaktivni pasivnosti ali k proaktivnim dejanjem, je vodenje. Vsak vodja mora zagotoviti, da njegovi ljudje nemoteno opravljajo svoje naloge. Tista ključna »dodana vrednost«, ki jo premorejo dobri voditelji, pa je, da znajo pri svojih ljudeh vzbuditi notranji nemir, pozitivna pričakovanja, upanja in vizije, ki vodijo k iskanju (in najdenju) boljših in bolj učinkovitih rešitev. To seveda ne pomeni, da dober voditelj sebi in svojim ljudem natika rožnata očala, da se vedno smehlja in da se izogiba problemom s ponavljanjem mantre o »pozitivnem mišljenju«. Daleč od tega: dober voditelj se zna, in zna pomagati svojim ljudem, soočiti se s tekočimi problemi tako, da pozornost preusmerijo od »zaletavanja in ujetosti« v problem proti njegovim možnim rešitvam.
|
 |
 |
||
 |
||
 |
||
 |
||
© Kristijan Musek Lešnik, 2006
 |