Najpogostejša tveganja ob razmišljanju o poslanstvu, vrednotah, viziji

Ladja je v pristanu na varnem, a ladje niso grajene za to. Odjadrajte na morje in počnite nove stvari. Grace Hopper

Razmišljanja o vrednotah, poslanstvu in viziji se ne da opraviti z levo roko. Ne zato, ker bi šlo za nekaj strašansko kompliciranega in težkega, ampak predvsem, ker lahko razprava o teh vprašanjih zelo hitro izgubi »kompas«. In se, še preden se podjetje dobro zave, odvije v smeri, ki nimajo nikakršne zveze z uspešnostjo in učinkovitostjo podjetja, ali kvečjemu negativno vplivajo nanju.

Hugh Davidson (2002) opozarja na najpomembnejša tveganja v zvezi z razmišljanjem o vrednotah, poslanstvu in viziji. Pri tem izpostavlja pojave, ki se jim je v času razprave in uvajanja njenih posledic dobro na široko izogniti (ker lahko bodisi ogrozijo samo razpravo ali  omejijo možnosti, da bodo opredeljene vrednote in poslanstvo ter začrtana vizija v podjetju resnično zaživele):

Opredeljene vrednote, poslanstvo in vizija ustvarjajo konflikt med glavnimi skupinami: zaposlenimi, uporabniki in lastniki.

Če ne izražajo uravnoteženih videnj in interesov vseh treh skupin, lahko, namesto da bi postale temelj za učinkovito in uspešno delo, sprožajo celo napetosti in ovirajo razvoj podjetja.

Napačno načrtovanje časa razprave.

Če jo podjetje sproži v času, ko bi se moralo najprej nujno lotiti reševanja kratkoročnega akutnega problema, ji njegovi ljudje ne bodo posvetili potrebne pozornosti.

Neustrezna vizija.

Neustrezne predstave o zaželeni prihodnosti (nejasne, zamegljene, pretirano vezane na preteklost, preveč kompleksne, nebistvene) lahko vodijo v razmetavanje energije podjetja in zaposlenih za nebistvene stvari. Lahko tudi sprožajo negativne pojave kot so cinizem, malodušje idr.

Vrednote, ki ostajajo na površinski ravni.

Kakovost ni nikdar naključna. Je vedno posledica jasnega namena, iskrenega prizadevanja, razumnega usmerjanja in spretne izvedbe; predstavlja modro izbiro med različnimi možnostmi. Willa A. Foster

Če razprava ne seže v globino, »skupne« vrednote, ki jih izpostavi, ostanejo na ravni leporečenja. Ker se ne ujemajo z vrednotami, ki res vodijo ljudi in dogodke v podjetju, ustvarjajo plodna tla za nezadovoljstvo, konflikte, cinizem in druge neprijetne pojave.

Šibko sodelovanje zaposlenih z nižjih klinov organizacijske hierarhije.

Če ti niso vključeni v razpravo (bodisi, ker niso povabljeni k njej, bodisi, ker v njej ne vidijo smisla), bodo njeni rezultati pokazali le, kako podjetje in njegovo prihodnost vidi omejena skupina ljudi z omejenim spektrom izkušenj. Tudi navidez najmanj pomemben član podjetja lahko vidi nekaj, kar je drugim prikrito. Rezultati okrnjene razprave ne zmorejo motivirati vsega kolektiva k višji kakovosti in učinkovitosti.

Konfliktna, dvoumna sporočila.

Če so posamezna sporočila, ki izhajajo iz razprave, dvoumna in konfliktna, namesto želenih posledic izzovejo pomisleke, zadržanost, dvome ipd.

Enosmerna komunikacija.

Če je komunikacija v podjetju enosmerna, se lahko to pozna tudi pri razpravi o identiteti in prihodnosti, ki se namesto demokratičnega dialoga sprevrže v dirigiran proces. Rezultati takšne razprave ne odražajo pestrosti različnih predstav, mnenj in idej v podjetju.

Vrednote, poslanstvo in vizija niso prevedene v svet dejanj in ravnanj.

Podjetje in njegovi ljudje morajo vedeti, s kakšnimi dejanji in ravnanji uresničujejo organizacijske vrednote in poslanstvo. Rabijo jasne konkretne cilje, ki zagotavljajo, da se podjetje konstantno približuje viziji. Če ni enega in drugega, bodo rezultati razprave o identiteti in prihodnosti prej ko slej zvodeneli, podjetje in njegovi ljudje pa se bodo vrnili k »starim« načinom ravnanja in »starim« pričakovanjem.

Neprimerni zgledi menedžmenta.

Razlika med neuspehom in uspehom je v tem, da stvar naredimo skoraj prav ali da jo naredimo natančno prav. Edward Simmons

Če menedžment s svojimi dejanji ne dokazuje, da živi in diha skladno z organizacijskimi vrednotami, jasno sporoča, da v podjetju veljajo dvojna merila in je kršenje dogovorjenih načel sprejemljivo.

Slabe metode merjenja uspešnosti.

Če podjetje ne opredeli jasno načinov merjenja uspešnosti in učinkovitosti, zgolj govorjenje o »plemenitih« načelih ne bo imelo dolgotrajnih posledic nanju.

Odsotnost nagrajevanja (in kaznovanja).

Če podjetje ne opredeli dovolj jasno načinov nagrajevanja tistih dejanj in ravnanj, ki prispevajo k učinkovitosti in kakovosti (in ne opredeli odnosa do škodljivih), lahko pozitivne posledice razprave o identiteti in prihodnosti kmalu izzvenele.

Preveč tistih, ki jih ogrožajo spremembe in jih bodo zato ovirali.

Spremembe, ki jih predvidi nova vizija, lahko ogrozijo privilegije in udobje nekaterih ljudi in skupin v podjetju. Če njihovo število preseže kritično maso, bodo odpori premočni in spremembe ne bodo mogle zaživeti. Namesto, da bi se odpovedalo tistemu, kar je v njem nekonstruktivno in škodljivo, bo takšno podjetje zavrglo tiste poti, ki vodijo k razvoju.