Od reaktivne do proaktivne naravnanosti in prihodnosti

Podjetje, ki želi razumeti in načrtovati svojo prihodnost, mora premagati ujetost v začarani krog reaktivne naravnanosti. Za to se mora nujno odpovedati razmišljanju tipa če se zgodi A, sledi B. Resnični svet pač ni linearen, v njem se prepleta množica silnic, ki zapleteno sovplivajo ena na drugo. Poenostavljena linearna logika podjetju onemogoča prepoznati zapletenost in kompleksnosti okolja in samega sebe. To pa krni zmožnost razvijanja strategij za uspešno in učinkovito delovanje.

Razmišljanje o jutrišnjem svetu in njegovo soustvarjanje od podjetja ne zahtevata le nove spretnosti in strategije. Zraven sodi tudi razvijanje kritičnega odnosa do obstoječih miselnih modelov. Pomembna pot do teh ključnih premikov vodi preko poglobljenega razmišljanja o vprašanjih identitete in prihodnosti: vrednotah, poslanstvu in viziji podjetja. To seveda ne more biti »čudežno zdravilo« za odpravljanje vseh težav v podjetju (takšno pričakovanje bi bilo hudo pretirano in naivno). Razmišljanje o vsebinskih vprašanjih podjetja je v prvi vrsti proces, ki razjasni mnoga pomembna (odprta in skrita) vprašanja. Ob tem pa sproži še druge pomembne posledice: ljudem vliva občutek vpletenosti v dogodke v podjetju, utrjuje njihov občutek pripadnosti in zvestobe, viša njihovo zadovoljstvo in sproži pozitivne rezultate in uspehe na različnih ravneh podjetja.

Vsako podjetje lahko razmišlja o predpostavkah, na osnovi katerih deluje. Čeprav takšna razprava ni čarobna rešitev za instantno reševanje težav in problemov, pa njena spoznanja in odgovori pomenijo dragocen kompas za njihovo reševanje. Na eni strani lahko vodi v dvig kakovosti in učinkovitosti, ko pomaga razjasniti vloge posameznikov in skupin v podjetju. Po drugi strani omogoča, da ti bolje spoznajo podjetje. Že vsak posamezen od teh ciljev bi moral zadoščati za odločitev podjetja, da se loti »samospraševanja«.

- - -

Največja ovira za razvoj »proaktivnih« mehanizmov v podjetjih je kronično pomanjkanje časa in energije in hkratna obremenjenost s »krpanjem« nujnih kriz. Med tekanjem od pogorišča enega požara do drugega si je težko zamisliti osredotočeno in poglobljeno razmišljanje o identiteti in prihodnosti podjetja. V takšnih okoliščinah se lahko pobuda za takšno razpravo zdi kot fantazija, ali norčevanje. Zato pomisleki (ali celo odpori) do nje niso niti nenavadni niti nepričakovani. Vendar se najboljši odgovor na te pomisleke skriva prav v njih samih. Obremenjenost s tekočimi težavami je res lahko tehten argument za posvečanje zgolj najnujnejšim zadevam in zadržanost do drugih pobud. Vendar: ali »gašenje požarov« res ohranja red v podjetju? Ali nenehno spopadanje z enakimi ponavljajočimi se težavami ne kaže, da jih podjetje ne zna učinkovito reševati? Če bolje razmislimo, različne »gasilske akcije« velikokrat le navidezno rešujejo težave, in celo onemogočajo njihovo sistematično reševanje. Preobremenjenost pa je velikokrat rezultat dejstva, da se te »akcije« osredotočajo zgolj na površinske simptome. Ker ne iščejo globljih vzrokov za težave, ne vodijo k dolgoročnim rešitvam. Zato se krize, po vsaki navidezni rešitvi, vračajo.

Kaj je torej bolje? Ali varčevati z energijo za dnevne izzive? Ali pa jo posvetiti tudi procesu, ki bo morda dal otipljive rezultate šele čez mesece. In bo, čeprav se ta hip zdi zamuden in naporen morda preprečil mnoge prihodnje »požare«?

Ali je torej …

… bolje čas in energijo varčevati

za spopadanje z izzivi, težavami in krizami, ki

(morda prav zaradi nejasnega občutka poslanstva, različnega razumevanja temeljnih vrednot in odsotnosti jasne vizije)

vsak dan obremenjujejo podjetje in njegove ljudi ...

ali …

… se splača vložiti čas in energijo

v razpravo o identiteti in prihodnosti podjetja,

ki lahko prinese dolgoročne koristi,

ki jih morda še nekaj časa ne bo moč čutiti.

Izkušnje in zdrav razum govorijo, da je druga pot boljša. In, čeprav se na prvi pogled ne zdi tako ... tudi lažja. Res zahteva mobilizacijo energije, volje in časa. In včasih res pomeni dodatno obremenitev za (že tako obremenjene) ljudi v podjetju. A energija in čas, ki ju podjetje (in njegovi ljudje) danes porabi za razmišljanje o identiteti in prihodnosti, lahko preprečita zapravljanje energije in moči jutri in v prihodnje.

Kljub temu mnoga podjetja večino energije usmerjajo v spopadanje s tekočimi problem. Njihovo osnovno gibalo postane reaktivno odzivanje na dogodke. Je takšno ravnanje logično? Gotovo! Je razumljivo? Je! Pa je tudi razumno? Nikakor! Pasivno, reaktivno podjetje ne more zagotoviti boljših okoliščin zase in svoje ljudi. Odsotnost jasne vizije sili v zatekanje k poznanim (ki pa niso nujno tudi učinkovite) strategijam, vzorcem in rutinam. Namesto da bi soustvarjalo lastno prihodnost, se podjetje spopada s ponavljajočimi se krizami, ki bi jih lahko z bolj proaktivnim ravnanjem preprečilo. Takšno podjetje brez vizije (in ljudje v njem) v trenutkih, ko se je »prisiljeno« odzivati na probleme, sprejema kratkoročne odločitve, ki morda res rešujejo trenutne stiske, a lahko na daljši rok ustvarjajo nove. Večje!

Sistematično razmišljanje o vrednotah, poslanstvu in viziji lahko pomaga preseči te omejitve. Ko vodi do nekaterih jasnejših odgovorov, vzpostavlja tudi jasnejše okvire, znotraj katerih se bo podjetje (in njegovi ljudje) v prihodnosti lažje in bolje znašlo in odločalo. Ti okviri lahko postanejo osrednje vodilo za racionalno in učinkovito rabo časa, energije in življenjskih moči. In orodje za premagovanje ujetosti v začaran krog ponavljanja enih in istih neučinkovitih strategij. Zato so med najpomembnejšimi pridobitvami, ki jih da podjetju takšna razprava (in njeni rezultati):

© Kristijan Musek Lešnik, 2006