Zakaj podjetje rabi »skupne« vrednote?

Vrednote oživijo, če se jih vsi v podjetju zavedajo in vedo, zakaj so pomembne. Ne gre le za same vrednote, ključno je, da si jih ljudje delijo. Terrence Deal

Podjetje je prostor, v katerem se srečuje več različnih sistemov vrednot. Vrednote zaposlenih, vrednote menedžmenta, vrednote potrošnikov oz. uporabnikov, vrednote ožje skupnosti, vrednote širšega kulturnega in družbenega prostora, idr. – vse te vrednote različno vplivajo na ravnanja podjetja in njegovih ljudi. V takšnih okoliščinah so »skupne« vrednote, ki jih opredeli podjetje kot osrednja vodila zase in za svoje ljudi, pomemben kažipot za vedenja in ravnanja. Podjetje pač ne more ustvariti vrhunskih rezultatov in želene prihodnosti, dokler ne ve, za kaj se zavzema.

Skupne vrednote lahko postanejo osrednji standard za razmišljanje, ukrepanje in ravnanje podjetja in njegovih ljudi. Če upoštevamo, koliko časa ljudje preživijo na delovnem mestu, lahko tudi razumemo, kaj pomeni možnost ustvarjalnega vključevanja v procese, ki presegajo osnovne delovne naloge, ampak tudi na širše dimenzije podjetja. In občutek, da podjetje priznava njihove osebne vrednote in ceni njihov prispevek k skupnim prizadevanjem. Skozi razmišljanje o identiteti in prihodnosti podjetja se soočijo tudi s povečano odgovornostjo. Hkrati jim aktivno sodelovanje v razpravi o vrednotah olajša sprejemanje odločitev in izbiranje tistih ravnanj, ki so v duhu organizacijskih vrednot.

Ljudje od podjetij pričakujejo, da imajo vrednote, da ravnajo v skladu s svojimi vrednotami, in da sprejemajo prave odločitve. Scott Harshbarger in Robert Stringer

Opredeljene skupne vrednote podjetja so pomemben kažipot za ravnanje in za načrtovanje. Ko podjetje opredeli svoje temeljne vrednote, postavi merila, ki določajo, kaj je zanj dobro in kaj slabo, kaj sprejemljivo in kaj nesprejemljivo. Na osnovi teh vrednot lahko opredeli kazalnike za prepoznavanje kakovostnega dela. Z njimi so ravnanja in dejanja podjetja in njegovih ljudi bolj usklajena z dosledno skrbjo za dobrobit vseh pomembnih skupin: zaposlenih, uporabnikov, menedžmenta in lastnikov. Obstoj skupnih oziroma ključnih vrednot pospeši, olajša in okrepi sporazumevanje o pomembnih vprašanjih v podjetju.

Ena od pomembnih posledic široke razprave o vrednotah je povezovanje ljudi pri ustvarjanju enotnega (zapisanega ali nezapisanega) etičnega kodeksa, iz katerega izhajajo usmeritve za prihodnje delo in ravnanje.

Skupne vrednote niso sinonim za enoumje

Prepričanje, da v najboljših podjetjih vedno vladata enakomiselnost in harmonija, ne drži. V odličnih podjetjih niso različne ideje in pričakovanja nič manj pogoste kot drugje, oziroma jih je celo več. Osrednje vprašanje torej ni odsotnost teh razlik, ampak odnos do njih. Uspešno upravljanje z njimi (namesto zanikanja in prikrivanja) pa je en od ključnih dejavnikov trdnega, učinkovitega in spoštovanega vodenja. 

Pomemben del razlik v podjetju gre na rovaš vrednot. Tako kot v kateri koli človeški skupnosti, se v podjetju srečujejo in soočajo različne vrednote, nekatere sorodne, druge nasprotujoče. Zato so vrednotni konflikti vsakdanji del življenja v podjetju, ki lahko močno vpliva na njegovo uspešnost in učinkovitost. A ne nujno razdiralno: dobro vodeni in uspešno razrešeni vrednotni konflikti so lahko pomemben povezovalni element močne organizacijske kulture.

Različnost vrednot je v mnogih podjetjih razumljena kot nekaj razdiralnega, odvečnega, zato se jo ignorira. Vendar dober menedžer ni tisti, ki preprečuje, da bi se v podjetju izrazile različne vrednote in pričakovanja. Nasprotno: najboljši menedžerji so tisti, ki razumejo in spoštujejo različne vrednote v podjetju in širši skupnosti. Ki v pestrosti vrednot ne vidijo ovire, ampak prednost, ki lahko pripomore k večji prožnosti in boljšemu izkoriščanju potencialov podjetja. Ki razumejo pomen in prednosti učenja iz razlik. In ki obenem znajo na podlagi skupnih vrednot in njihove sinergije usmerjati podjetje in njegove ljudi k uresničevanju najpomembnejših ciljev. Takšno vodenje gotovo zahteva več energije kot ohranjanje navidezne harmonije s preizkušenimi palicami in korenčki, a daje tudi temu primerno boljše rezultate.

Kljub temu marsikje »živi« prepričanje, da podjetje lažje odpravlja trenja, zmanjšuje število konfliktov in vzdržuje harmonijo, če se osredotoči na tisto, po čemer so si njegovi ljudje podobni. Pod vplivom takšnih prepričanj se lahko menedžment raje usmeri v odkrivanje in poudarjanje vzorcev podobnosti, kot v raziskovanje razlik. Pri tem v želji po udobju, ki ga nudi navidezna preglednost in učinkovitost uniformnosti, številni menedžerji ostajajo upravljavci, ne postanejo pa voditelji; namesto, da bi navdihovali sodelavce z jasnimi vizijami, se izogibajo soočenju z razlikami.

Ni važno, kdo ima prav, ampak kaj je prav! Thomas Huxley

Poudarjanje enovitosti in enakosti temelji na predpostavki, da podobni ljudje s podobnimi interesi bolje sodelujejo. Da je določen vzorec podobnosti primerna osnova za usmerjanje in nadzorovanje ljudi v podjetju. Takšno razmišljanje je logično in legitimno, vendar vse prevečkrat vodi v skrajnost, ki vsako drugačnost razume kot nekaj motečega, razdiralnega, odvečnega. Tudi ko se v podjetju pojavijo različna pojmovanja in vrednote, jih v želji po ohranjanju navidezne skladnosti in harmonije, raje prezre in še naprej igra na karto podobnosti. V takšnih podjetjih ljudje z »drugačnimi« vrednotami hitro dobijo etiketo kot tisti, ki »ne sodelujejo«, niso člani »skupine«, niso za »skupinsko delo«. Takšen pristop je morda lahko učinkovit za upravljanje tekočega traku, ne pa tudi za vodenje podjetja, v katerem izobraženi ljudje, vsak s svojimi vrednotami, zahtevami, prepričanji in potrebami, delajo v okoliščinah, ki zahtevajo nenehno prilagajanje in spremembe.

V podjetju, ki sledi »uniformni« miselnosti in spodbuja te socializacijske mehanizme, so cenjeni tisti, ki »ustrezajo kalupu«. Vendar so ti ljudje le redko nosilci razvoja; razvoj in napredek zahtevata iskanje novega, včasih tudi tveganje. Zato se v mnogih podjetjih zgodi nenavaden paradoks: navidez najmanj moteči in najbolj konstruktivni posamezniki so najbolj usodni za poskuse razvoja, sprememb in napredka, še posebno, če pri svojih prizadevanjih za ohranjanje »reda« čutijo varno zaščito naklonjenega menedžmenta.