Kako do učinkovitega programa zvestobe – 1 del

Ko podjetje načrtuje program zvestobe, se mora poglobiti v naravo svojih odnosov s potrošniki. Pri tem se je smiselno osredotočiti več pomembnih vprašanj:

Zakaj se potrošniki odločajo za nas?

Kaj je najpomembnejši vzrok, zaradi katerega se potrošniki odločajo za naše podjetje (ali znamko)? Ko podjetje analizira vedenje svojih potrošnikov, mora predvsem razumeti, zakaj se ti obračajo nanj.

Zakaj potrošniki ostajajo pri nas?

Zakaj se potrošniki vračajo k podjetju in ne odhajajo drugam. Gre za zvestobo, trajen globlji odnos? Ali za navado? Inercijo? Ali za razloge, ki nimajo zveze s podjetjem (npr.: ostajajo pri ponudniku mobilne telefonije zgolj zato, ker ne želijo menjati telefonske številke)?

Zakaj potrošniki odhajajo stran?

Kaj vodi potrošnike, ki odidejo stran, k tej odločitvi? Nezadovoljstvo, neuspešno rešene pritožbe, slabša ponudba kot drugje, ali kaj drugega?

Zakaj potrošniki hodijo tudi drugam in ne le k nam?

Zakaj tudi zvesti potrošniki del svojih nakupov opravijo v drugih trgovinah ali pri drugih blagovnih znamkah?

Drugi niz pomembnih vprašanj se nanaša na pomen posameznih skupin potrošnikov:

·    Kdo so naši najpomembnejši potrošniki?

·    Zakaj so ti potrošniki najbolj pomembni?

·    Koliko energije in sredstev je smotrno investirati v ohranjanje odnosov z najbolj pomembnimi potrošniki?

·    Kaj žene te potrošnike pri njihovem nakupovanju (motivi, želje, pričakovanja, potrebe, idr.)?

·    Zakaj ti potrošniki kupujejo pri nas in ne pri konkurenci?

·    Kolikšen delež vseh potrošnikov predstavljajo?

·    Ali lahko del drugih potrošnikov »privabimo« v to skupino?

·    Ali lahko privabimo podobno pomembne potrošnike od konkurence k nam?

·    Ali lahko povečamo frekvenco in vrednost nakupov teh potrošnikov pri nas? Kako?

·    Kaj lahko pričakujemo od manj pomembnih potrošnikov?

·    Kako lahko povečamo frekvenco in vrednost nakupov manj pomembnih potrošnikov?

·    Koliko energije in sredstev je smotrno investirati v ohranjanje odnosov z manj pomembnimi potrošniki?

Bolje kot podjetje analizira te podatke (in bolj kot so ti veljavni, zanesljivi in reprezentativni), bolje lahko razume navade svojih potrošnikov, in bolje jim lahko prilagodi strategije za ohranjanje njihove zvestobe.

Podatki o potrošnikih so osnova za naslednji korak: razmišljanje o programu zvestobe. Pri tem si mora podjetje najprej odgovoriti na tri ključna vprašanja:

1.   Ali lahko z razvojem takšnega programa res vpliva na zviševanje zvestobe potrošnikov?

2.   Kateri vidiki predvidenega programa zvestobe bi lahko bili ključni za pozitivni vtis potrošnikov o programu in njegovi »vrednosti«?

3.   Ali lahko zaznana vrednost predvidenega programa zvestobe med potrošniki res vpliva na njihovo zvestobo?

Ko se podjetje na osnovi jasnega razumevanja vedenja potrošnikov in jasnih odgovorov na najbolj temeljna vprašanja odloči ZA razvoj programa zvestobe, pridejo na vrsto vsebinska vprašanja. Del teh se nanaša na tehnologijo, druga na konkretne strategije predvidenega programa. Glede tehnologije se podjetje pač odloči za rešitev v okviru predvidenega proračuna za program (pri tem je dobro res natančno razmisliti o vseh stroških, ki jih za sabo potegne odločitev za tak program). Glede vsebine je smiselno pretehtati vse možne strategije, in izbrati tiste, ki lahko dajo najboljše rezultate.

Odložene nagrade vs. takojšnje nagrade

Večina programov zvestobe spodbuja potrošnike k večkratnim nakupom prek zbiranja točk za opravljene nakupe. Na podlagi zbranih točk pridobijo določeno ugodnost, npr. darilni bon v določeni vrednosti, večji popust idr., torej neko vrsto odložene nagrade. Tu lahko program, ki se osredotoči le na odložene nagrade, vključuje pomembno notranje nasprotje:

• potrošnike nagovarja z materialno ugodnostjo (ki ne spodbuja razvijanja zvestobe, ker nagovarja predvsem tiste potrošnike, ki so najbolj nagnjeni k beganju in hitrim »prebegom« od enega do drugega podjetja),
• čeprav vabi z materialno ugodnostjo, jo prestavlja v prihodnost (na eni strani torej nagovarja potrošnike, ki so dojemljivi za cenovne ugodnosti, na drugi strani pa jim jih oddaljujejo; kdor se odloča za nakup na osnovi pričakovanega popusta in ugodnosti, si želi ugodnost tu in zdaj).

Strategija, ki se omeji le na obljubljanje odloženih ugodnosti prek zbiranja točk ima torej vgrajena dva vsebinsko nasprotujoča elementa. Na eni strani želi nagovarjati tiste potrošnike, ki so dovzetni za materialne ugodnosti. Na drugi strani te ugodnosti prestavlja v prihodnost. S tem pa ne spodbuja zvestobe in vračanja kupcev zaradi notranjih motivov (tisti, ki se vračajo, vsaj začasno, se vračajo zaradi zunanjega motiva), pa tudi tiste, ki iščejo materialne ugodnosti, postavlja v frustrirajočo situacijo. Program, v katerem bodo potrošniki nekoč prepoznali mehanizem, s katerim jih podjetje vodi »žejne čez vodo«, se lahko vrne kot zelo boleč bumerang.

Kljub omejeni moči lahko tudi program, ki se osredotoči zgolj na zbiranje točk in bonitet, da določene pozitivne rezultate. Težava nastopi, če podjetje prehitro pripiše ta uspeh (ki je velikokrat kratkotrajen in temelji predvsem na učinku novosti) le vsebini programa, ne pa tudi drugim dejavnikom, ki so lahko pripomogli k rezultatom (npr. učinek novosti, nenasičenosti, ipd.). Skušnjav za to nikdar ne manjka: za izboljšane (resnične ali navidezne) rezultate je pač najlaže poiskati pojasnilo, ki »sede« v miselni okvir podjetja.

Del težav programov, ki temeljijo na zbiranju točk lahko reši takojšnja nagrada ob nakupu (popust, druga ugodnost, idr.). Pri tem mora podjetje najti rešitve, ki na eni strani zadovoljijo potrošnikovo potrebo po takojšnji nagradi, na drugi strani pa spodbujajo njegovo vračanje; in podjetju zagotavljajo dotok pomembnih informacij o njegovem vedenju in odločitvah.

Kopiranje učinkovitih rešitev vs. inovativnost

Mnoga podjetja pri načrtovanju programov zvestobe privzemajo pristope drugih učinkovitih programov. Potencialna past takšnega prenašanja strategij je neupoštevanje specifičnih značilnosti okolja. Program, ki deluje v ZDA, v protestantski Skandinaviji, v Veliki Britaniji (ali v sosednji deželi) ni nujno primeren za potrošnike (na primer slovenske) z drugo tradicijo in navadami.

Marsikateremu podjetju se zdi vabljivo (in zanesljivo) preizkusiti sistem, ki se je obnesel drugje. Nekritično »kloniranje« uspešnih strategij in vsebin v program zvestobe prinaša visoko stopnjo tveganja zaradi več dejavnikov:

• vabljive izkušnje in uspešni primeri so največkrat iz drugega okolja z drugačno tradicijo, kulturo in navadami potrošnikov,
• najbolj vabljivi primeri so lahko pretirani (podjetja ne poudarjajo manj ugodnih rezultatov, še posebno, ko jih opisujejo navzven; svoje naredi širjenje »urbanih legend«, ki v vsakem koraku »pridobijo« kaj novega),
• večina literature, priročnikov in »svetovalcev« navaja iste primere »dobre prakse« in uspešnih programov, ki pa skoraj brez izjem izvirajo iz okolij z izrazito individualistično usmeritvijo (ZDA, protestantski severozahod Evrope), zato je primernost teh strategij za okolje z manj individualistično ali celo kolektivistično tradicijo vprašljiva.

Prenašanje strategij od drugod, se obnese, če jih zna podjetje uspešno in inovativno prenesti v lastno okolje in prilagoditi svojim potrošnikom. Ta inovativnost je toliko bolj pomembna tam, kjer so potrošniki zasuti z različnimi programi zvestobe, ki večinoma ponujajo podobne vsebine in le malo izvirnosti (čeprav je bila prav izvirnost glavni razlog za uspeh tistih »originalov«, ki jih posnema večina »kloniranih« programov).

© Kristijan Musek Lešnik, 2006